Una nueva ola de cambios en la educación superior

WeLearning —  7 enero, 2014 — Deja un comentario

El dato…

En los últimos meses han cambiado muchas cosas en la educación superior. Los MOOCs, programas basados en el desarrollo de competencias, credenciales alternativas… Esto ha llevado a muchos gurús del sector a predecir los tsunamis, los puntos de inflexión, crisis o cambios transcendentales en la educación superior.

Lo que está claro es que algo está cambiando en el sector, pero no es tan fácil adivinar la dirección correcta. Así que, ¿cómo se debe comenzar a analizar los posibles impactos de esta interminable serie de nuevas condiciones?

Los detalles…

Un buen punto de partida es el modelo de negocio de la educación superior. La siguiente imagen describe los elementos del modelo definido recientemente por Clayton Christensen, Michael Horn, Louis Caldera and Louis Soares (CHCS), que han llamado “Disrupting College”.

Según este cuadro, existen cuatro componentes clave en cualquier modelo de negocio y todos ellos deben encajar de manera interdependiente para que el modelo sea viable. Sin embargo, una vez que el modelo ha alcanzado un equilibrio, cada componente puede cambiar sin causar cambios significativos en los demás.

De este modo, lo primero que se nota es que no hay un único modelo de negocio para la educación superior, sino muchos dentro de una misma institución educativa. Esto se deduce de que diferentes estudiantes realizan sus programas con distintos objetivos. Por ejemplo, que no interfiera con su puesto y horario de trabajo, como una experiencia de crecimiento social asociado o como una puerta de entrada, dada la marca de la institución, al mundo laboral o una mejora en el puesto de trabajo. A esto se suma que las propias universidades buscan una propuesta de valor diferente, algunas de ellas centradas en la investigación, por ejemplo.

Es decir, según esta teoría, existen muchas propuestas de valor diferentes en una única universidad, sino muchas, y estas diferentes propuestas de valor lleva a contar con recursos distintos para desarrollarlas y convencer a los potenciales a pagar por ese valor, es decir, por un modelo de negocio.

Analicemos las cuatro variables del modelo. En primer lugar, la propuesta de valor. El mayor desafío al que se enfrenta el status quo imperante en el sector es la mayor exigencia por parte de los públicos objetivos de una evidencia de la calidad, pertinencia y valor de los productos educativos que se venden. Los días de “confía en nosotros, somos los expertos” están desapareciendo rápidamente, entre otras cuestiones porque las encuestas y estudios ponen de manifiesto día tras día que no se está haciendo tan bien aquello que se promete. Es decir, dime de lo que presumes y te diré de lo que careces. Además, los padres y los estudiantes están cada vez más preocupados por un mundo en el que la mayor parte de los puestos de trabajo se están desvaneciendo por la deslocalización y la tecnología. Con todo ello, lo que vendrá es una mayor presión sobre las propuestas de valor.

El segundo elemento son los recursos. Hemos llegado a un punto de inflexión en cuanto a los cursos y los programas. Hasta hace poco, el número de cursos que ofrecían las instituciones de educación superior era limitado, y poner en marcha un nuevo programa suponía un gran esfuerzo. Hoy en día, los cursos son numerosos. Internet, por ejemplo, está lleno de cursos de acceso libre y gratuito para cualquiera. Un buen ejemplo son los MOOCs. Este nuevo recursos tendrá un impacto en las diferentes modelos de negocio, que es posible que de paso a un cambio en un sistema tradicional centrado en la acreditación.

El tercer elemento son los procesos. Actualmente, los procesos de la educación superior se organizan en función de las horas necesarias para que el alumno obtenga los créditos académicos y los créditos necesarios para obtener el certificado o título. La aceptación creciente de una educación basada en competencias hace que se cambie este principio organizativo del proceso. La educación basada en competencias depende de una demostración de aquellas que se espera desarrollar durante el programa. Y, por tanto, los estudiantes deben avanzar cuando pueden demostrar esas competencias, sin importar el cómo, dónde y cuándo las aprendieron. Esto elimina el “tiempo” de la definición de una credencial y cambia la manera en la que vemos la transferencia de créditos, la formación previa… Todo un reto para las universidades y escuelas de negocio.

Por último, la fórmula de beneficio. El problema en este elemento no es otro que el precio, una variable muy a tener en cuenta en una época de crisis económica. En los últimos 30 años los precios de la educación superior han aumentado año tras año, pero a la vez no se corresponde con la propuesta de valor que perciben los alumnos. De algún modo, hay que equilibrar estas dos variables para que el sistema pueda seguir siendo sostenible.

Y entonces…

Partiendo de este modelo de negocio, existen presiones exteriores sobre los cuatro elementos que lo conforman. Los cambios suponen un desafío para las instituciones establecidas, pero son también un reto para reequilibrar sus modelos a través de innovaciones que no suponen un cambio radical en el modelo de negocio. Lo que está claro es que hay que adaptarse y tener en cuenta que debemos contar con una propuesta de valor robusta y creíble, unos procesos adaptados a las nuevas necesidades de los estudiantes, un fórmula de beneficio que sea equilibrada tanto al mercado como a nuestra propuesta de valor, y unos recursos suficientes para cubrir la demanda y que, además, tengan en cuenta las últimas tendencias.

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